众所周知，联合利华在成立以来的漫长时间里🏰，一直都是奇特的“📞双头怪兽”，拥有两家母公司、两个总部！
一个是英国的伦敦，一个是荷兰的鹿特丹。
更奇葩的是🖳，这两家母公司的股票，居然分🈕♳别单独上♖🈘⚊市！
直到🄕1996年，公司的管理权力🕾🏎，还主要由集团的特别委员会行使。
该委员会，由两名董事长和一名董事组成。
且由于奉行彻底的本土化战略，联合利华在每一🖻🗱个国家市场，都设有全面自治的子部门🅖🆦👲。💄
到20世纪8🎊0年代中期，仅在欧洲就有🝊🉡🈺17个类似的国家分支机构🇽🝾🐱。
这种结构，造成了💡职责不🖎👣清、决策缓慢以及重复浪费等一系列弊端。
据说，要说服17个欧洲分部生产新产品🝊🉡🈺，就需要花费四、五🁾🙻年的时间。
而这种现象，在杨飞的美丽集团里，⚋🏲是不可思议的。♖🈘⚊
美丽集团分厂众多，遍布海内外，但就像一个人的神经末梢，都听从来自大脑的😝🂓指令，而这个大脑🔝🁣，就是杨飞。
联合利华这🖳种结构，还带来极重的负面影🝊🉡🈺响。
由于在每个国度的分支机构中，都要重复添置生产设备，直接导致联合利华的成本构成极高，也无🔝🁣法取得💤📰🞝同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。
多年以来，投资者一直呼吁联合利华改革其复🏰杂的管♖🈘⚊理结构。
由于意识到问题的严重♪性，1999年，联合利华痛定思痛，终于发力，进行了一场轰轰烈烈的重组。
联合利🔔🀙☲华的🖳高层，将这场重组称之为⚋🏲“增长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集中🈕♳优势品牌，探寻新的分销模式，建立世界级的供应链，业务结构简单化等内容。
为了实现增长之路，联合🖎👣利华做出了四个战略层面的瘦身：
一是品牌瘦身。